17 моделей построения стратегии

Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера. Алгоритм балансировки набора СЗХ: Распределение СЗХ в клетках матрицы. Суммирование объемов продаж и прибылей в обеих блоках по вертикали и горизонтали клетки. Определение контрольных цифр по фирме в целом они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Модель – шаблон в

Стратегический анализ и его роль в информационной системе организации. Эволюция стратегии и методов управления 2. Анализ как основа формулирования проблемы 3. Классификации видов анализа 4.

Матрица БКГ; 3 Анализ корпоративного портфеля; 4 Портфельный анализ . согласование бизнес-стратегий подразделений компании с целью Общими недостатками всех матричных методов портального анализа стоит отнести: .. Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности.

Найдите альтернативные подходы к разработке стратегии в нашем специальном обзоре альтернативных авторских методик. Хорошую маркетинговую стратегию отличают: Главная цель — максимальное положительное выделение на фоне последних путем определения: Специализируется на вопросах маркетингового планирования и глобальной конкуренции. Рекомендуемая литература на английском языке: Три ценностных критерия Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев: Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли.

Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов — увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен. Второй источник роста — управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка.

Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают:

Изначально, при использования модели компания больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании с точки зрения потока денежной наличности.

Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации. Матрица GE/McKinsey . ров, используя метод анализа иерархий Т.Саати;. 4. Расчет.

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как"чай частных марок США". Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. Модель бизнеса организации Ренди на рынке чая Если в отношении будущего такой бизнес-области, как"чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении"сортового чая из Европы","сортового чая из Канады" и"сортового чая из США" все оказывается предельно ясно.

От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.

Анализ ассортимента с помощью матрицы -

Портфельные модели для разработки стратегии торгового предприятия Сандракова Ирина к. Портфель представляет собой совокупность стратегических единиц бизнеса СЕБ предприятия. Целью портфельного анализа, который позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия, является оценка сбалансированности портфеля ЦУМа и разработка дифференцированных стратегий для различных СЕБ, исходя из общей цели развития предприятия.

Инструментом портфельного анализа являются матрицы — модели, сравнивающие стратегическое положение каждой СЕБ организации. Однако их применение ограничено рамками крупных промышленных предприятий.

Дана общая характеристика методов прогнозирования, отражены комплексное единство и Стратегический анализ внешней среды компании . . Ge/McKinsey. .. бизнес-портфеля и текущее финансовое положение.

Концепции и методы планирования" В году Британско-Голландская химическая организация разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики . Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура организации , а также в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы . Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких организациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование.

Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Изначально, при использования модели организация больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности.

В литературе можно встретить описание первого использования модели как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов.

Анализ ассортимента с помощью матрицы —

Матрица похожа на рассмотренную ранее: Однако, в отличие от матрицы , здесь используются отдельные переменные для каждой оси: Четыре квадранта матрицы позволяют прогнозировать модели прибыли и денежного потока и дают рекомендации относительно самой подходящей стратегии.

Анализ бизнес - портфеля- метод, при котором стратегические бизнес . из комплексных показателей, положенных в основу матрицы GE/MCKINSEY.

Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии. Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа — согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы рост продаж и прибыли и чем ниже риски — тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы.

Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние прибыль других бизнес-единиц.

Тема 11. Управление стратегией на уровне корпорации.

Предложена методика стратегического планирования с целью повышения конкурентоспособности отечественных строительных организаций, позволяющая более объективно оценивать собственные возможности и обоснованно выбирать стратегию развития. Предложенные методические подходы к стратегическому развитию строительной организации позволяют вырабатывать наиболее эффективные решения по формированию стратегического плана строительной организации на основе оценки ее предпринимательских возможностей с целью повышения ее конкурентоспособности.

Исследования выполнены в соответствии с программой научных исследований научной школы"Методологические проблемы эффективности региональных инвестиционно-строительных комплексов как самоорганизующихся и самоуправляемых систем". Книга предназначена для аспирантов, студентов, слушателей системы переподготовки и повышения квалификации, а также широкому кругу читателей, интересующихся современными проблемами инновационного развития страны.

Приведенный ниже текст получен путем автоматического извлечения из оригинального -документа и предназначен для предварительного просмотра. Изображения картинки, формулы, графики отсутствуют.

Как и многие другие стратегические матрицы – матрица GE/McKinsey базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались . На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. Методы стратегического анализа.

Управление экономикой предприятия на основе моделирования результатов его стратегического взаимодействия с конкурентами на отраслевом рынке. Конкурентоспособность — это совокупность потребительских свойств продукции, достаточных для того чтобы она в определенный момент времени могла быть реализована по сопоставимым ценам на конкретном рынке. Оценка международной конкурентоспособности продукции многих российских предприятий после вступления России в ВТО показывает, что в нынешнем состоянии РФ не готова ни к защите внутреннего рынка, ни к выходу на зарубежные рынки.

В этих условиях, характеризующихся серьезными структурными преобразованиями всей экономической системы страны [6], отечественным предприятиям необходима разработка современных стратегий обеспечения конкурентоспособности [7]. Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики [9].

При этом повышение конкурентоспособности касается всех уровней ее иерархии: Несмотря на большое количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, все же основным и определяющим из них остается способность предприятия производить конкурентоспособную продукцию и создавать условия для ее продвижения на рынок [2]. В свою очередь, требования эффективного управления экономикой предприятия в условиях конкуренции, объективно предполагают исследование стратегии поведения предприятий на отраслевых рынках.

Именно на основе этих стратегий происходит достижение целей предприятий [3]. Тщательная формулировка стратегии развития организация позволяет повысить ее конкурентоспособность, приводит к улучшению финансовых результатов. На данный момент существует множество моделей, которые лежат в основе разработки стратегии конкурентоспособности [5]. Хорошие результаты оценки конкурентоспособности предприятия дают две матричные методики: Применим их для оценки конкурентоспособности конкретного предприятия - ОАО Пермский завод силикатных панелей ПЗСП , являющегося производителем материалов для строительной отрасли Прикамья и крупным застройщиком.

Матрица показывает уровень конкурентоспособности предприятия на рынке, основываясь на показателях, характеризующих его деятельность и уровень развития отрасли.

1. Анализ как основа формулирования проблемы

Главной особенностью модели Маккинси является: Этапы разработки матрицы Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании: Критерии очень перекликаются с критериями -анализа и могут быть заимствованы из него. Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, . Поэтому организации с бизнес-портфелем из"дойных коров", как правило Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось.

К годам она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. В этой матрице вместо показателя темпа рота рынка использован параметр привлекательности СЗХ. А вместо показателя относительной доли рынка использован будущий конкурентный статус. В отличии от матрицы БКГ данная матрица применима во всех фазах жизненного цикла спроса и при самых различных условиях конкуренции.

Модель представляет собой матрицу состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнения стратегических позиций отдельных направлений деятельности организаций. Разработанная структура матрицы сама по себе являлась определённым методическим достижением поскольку с её помощью решалась задача установления общей сравнительной базы для анализа позиций видов бизнеса которые сильно отличались друг от друга по своему характеру.

В центре внимание модели находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений. Иными словами основной упор сделан на анализе того, какое влияние на прибыль окажут дополнительные инвестиции конкретного вида бизнеса в долгосрочной перспективе. Параметры с помощью которых оценивается положение на оси игрек практически неподконтрольно организации.

Логическим основанием для характеристики внутренних сторон фирмы, а также структурных моделей преобразований стала модель 7 предложенная Питером Уотерманом из в году. Модель 7 представляет совокупность ключевых факторов, позволяющих рассматривать компанию как единое целое, разрабатывать и реализовывать стратегию.

Ваш -адрес н.

Наиболее часто она применяется для анализа стратегической рентабельности инвестирования в определенную СЕБ. Проводить такой анализ качественным, упрощенным способом относительно легко для любой фирмы. Исходным пунктом анализа является постановка вопроса о привлекательности отрасли. Идеальным инструментом при этом является модель пяти сил М. Если нет желания использовать модель Портера, можно путем обсуждения выбрать несколько переменных, которые признаем ключевыми например, размер рынка, темпы роста и уровень конкуренции , оценить их состояние на основе доступных данных и вычислить совокупную оценку привлекательности отрасли.

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи. Характеристика стратегий предприятия. матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции. Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес -области в.

Данная модель к началу х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций. Относительная доля рынка 1. Размер рынка и темпы роста 2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов 2. Способность конкурировать по ценам и качеству 3. Прибыльность рынка ретроспектива и перспектива 4.

Технологические преимущества Требования к технологиям и инвестициям 5. Барьеры входа и выхода 6. Знание потребителя и рынка 7.

Матрица /

Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий. Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка.

Матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey) Сначала вам нужно провести анализ портфеля по своим основным сегментам бизнеса, . Методы оценки инвестиционных проектов и привлекательности предприятий.

БКГ заключается в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса корпорации, но и дать рекомендации по стратегическому баланс су потока наличности перспектив расходов и получение корпорацией средств от каждой. БКГ 1 учитывает только два показателя темп роста отрасли и относительную долю на рынке , что не всегда позволяет правильно оценить возможности деятельности. СОБ; 2 не показывает направление развития относительной доли на рынке; 3 чрезмерная концентрация на денежных потоках без учета эффективности инвестиций например, инвестирование в"звезду"не всегда более выгодно, чем инвестирование в"дойную корову", что приносит высокий прибыльть високий прибуток.

У могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, без зумовно, делает оценку каждого. Х откладываются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка или отрасли и относительного преимущества компании на соответствующем рынке или сильных сторон соответствующего бизнеса корпорации. В отличии от матрицы. И это делает данную модель более полной в аналитическом плане по сравнению с матрицей.

БКГ и, одновременно, более реалист тической с точки зрения позиционирования видов бизнеса. Рассматриваемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кругов, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка ось. У и относительной п еревагы компании на рынке ось. В матрице выделяются три области стратегических позиций:

Анализ отрасли и сил Портера